前言：在动笔写这篇文章之前，一位朋友从上海过来。我很想知道这位常年走南闯北的朋友对温州人的评价，于是请他谈谈自己的印象。“毋庸置疑，温州人是中国最优秀的一个群体——不管他们曾经或现在走过多少弯路”，朋友的话言简意赅。不错，正是这样一个群体，没有一点政策、区位、资源优势，却在短短二十年的艰难摸索中创造了许许多多像“正泰”、“德力西”、“康奈”、“红蜻蜓”这样优秀的民族品牌，成就了享誉中外的“温州模式”、“新温州模式”。

  很难相信一个总人口不过700万的地级城市，却涌现了4个中国名牌产品，7个中国驰名商标，几十个省级名牌，如“正泰”、“德力西”、“报喜鸟”、“红蜻蜓”、“美特斯·邦威”、“奥康”、“康奈”……这个名牌集中度全国无出其有的城市，就是中国民营经济的发源地——温州。

  相对于国内其它知名品牌来讲，温州企业的品牌之路可谓一波三折，因此也愈发体现温州精神的难能可贵。何谓温州精神，简单地讲，5个字：敢为天下先。

  温州人独立自主、敢为天下先的精神是出了名的。当上世纪80年代初别的地方人们还在守着一亩三分地，等待国家补助时，温州人就已经设法自己谋出路了。他们第一步想到的是搞家庭工业，四五个人，两三台机器，即可开工生产。由于工厂规模小，设备简陋、技术水平低，根本谈不上什么研发能力，但温州人脑子活，又肯钻研，别人的东西拿来琢磨一番，就能自己画图纸，做模具，模仿得惟妙惟肖。通过模仿，温州企业积累了原始资本与一些基本的技术，为逐步发展提供了可能。

  集太阳镜技术探讨研究、开发、经营为一体，年销售额超亿元的温州远洋眼镜公司，当年就是由仿制起步的。1982年，当时还是某蜜饯厂金工的远洋老总叶子健，花一个月工资在市场上买了一副金丝眼镜。回去后将眼镜拆掉，凭着自己对金工的了解，分头到各配件厂加工，再自己塑形装配，同时购置油脂在开水中成型安置，终于生产出第一批眼镜，数量有数百幅。这批眼镜一拿到眼镜市场上，即以每幅3元的价格被客户一抢而光。于是，叶子健辞掉工作，召集几位朋友开始了大批量的眼镜生产，产品成本因此大幅度的降低，销量也日趋见旺。

  经过以后不断的努力，远洋眼镜由模仿而创新，自主开发了1000多种产品，成为一家年产眼镜过200万打的大规模的公司，目前正向科技含量极高的光学镜领域进军。

  上世纪90年代初，温州已成为中国最大的皮鞋生产基地，而这里所有鞋厂使用的几乎全部鞋机都是从台湾和意大利进口，进口成本相当高，服务又不及时。精明的大隆人看到了其中的巨大商机。作为后发企业，他们选择了“分部标杆瞄准”战略。

  大隆第一个瞄准的目标是当时占温州约九成鞋机市场的台湾鞋机。1994年，大隆从台湾进口了一批鞋机配件，仅用3个月时间，便仿制出了自己的前后帮机，各项技术指标几乎与台湾产品持平。此举引起了台湾人的重视，很快便有台湾鞋机企业主动要求与大隆合作。两年的合作期内，大隆学到了关于鞋机的生产设计技术、关键的生产的基本工艺及市场需求规律等经验，也获得了丰厚的市场利润。在对台湾技术消化的基础上，大隆人进行自主创新，开发了全自动鞋前、后帮机、真空加硫定型机等核心设备，达到90年代国际领先水平，同时创立业内知名的“大隆”品牌。大隆成为目前国内唯一专业生产全自动鞋帮机的高科技企业。

  但大隆人并不满足于此，很快又将目光投向高档鞋机。这次他们选择的模仿对象是意大利鞋机，前期运作现在正紧张有序地进行。不用怀疑，他们一定又能“青出于蓝而胜于蓝”！

  事实上，模仿几乎遍及温州各行业的前期阶段，譬如皮鞋仿意大利，服装仿法国，打火机仿日本等等。既培养了企业经验，也为各行业自主创牌积累了最初的资本。

  20世纪80年代中后期，温州遭遇了前所未有的尴尬。由于众多小企业的短期行为，模仿在他们手里变成了假冒，大量质劣价次的小商品，如低压电器、皮鞋、打火机、塑料制品等通过温州庞大的营业销售队伍销往全国各地，温州几乎成了“假冒伪劣”的代名词，温州产品在全国一片打假声中如过街老鼠无处容身。如果说温州也算是一个品牌的话，这时候其品牌形象已跌落到了惨不忍睹的地步（以至于1998年朱总理视察山西某温州商城时，都还提起过这段往事）。受这种大背景的影响，一些坚持品质为上的温州企业也同样处境艰难。

  1987年杭州武林广场的一场大火烧掉5000多双温州劣质皮鞋，既烧光了温州人的脸面，同时也烧醒了温州人的自尊。在吸取沉痛教训之后，一些有责任感的民营企业家纷纷擎起质量的大旗，开始二次创业。

  康奈创立于1980年，其前身是一个家庭皮鞋作坊。和当时大多数温州鞋业企业一样，最初几年，康奈采用的是手工生产方式。凭着较好的质量和新颖的款式，产品销路还不错。1987年那场大火引发了全国各地排斥温州鞋的风潮，尽管康奈不生产伪劣皮鞋，但因为产地在温州同样受到了冲击，企业一度陷入困境。

  康奈人开始冷静地分析与思索，以求东山再起。在学习意大利制鞋业经验后，康奈1990年率先引进了一条机械化流水线，取代传统的手工方式，终于生产出了高品质的皮鞋，生产效率也随之大幅度的提升。从此，温州制鞋业结束了手工生产的历史。康奈人并没有就此止步，除了继续投资购买先进设备外，他们建立了严格的质量管理体系，并将质量意识延伸到了设计、服务、员工品质等各个方面。

  付出总有回报。“康奈”皮鞋先后荣获“中国十大鞋业大王”、“中国十大线质量体系认证。出于对康奈品质的信赖，多家航空公司将其作为工作用鞋的定点生产厂商。康奈人终于扬眉吐气，也正应了康奈自己的一句话，“健康发展，其奈我何”。

  温州柳市镇是全国最大的低压电器生产基地，销量约占全国的1/3。而上世纪80年代，这里也有一个“全国最大”的称号——最大的假冒伪劣电器生产基地。在这个曾经假冒伪劣猖獗的地方，却有一家出污泥而不染的企业，那就是后来名列全国民营五百强第7位的正泰。由于柳市电器“假冒伪劣”的名声在外，一贯坚持诚信经营的正泰当年也受到了一些牵累。

  1990年，国家七部委联手清理整顿柳市电器市场后，许多制假贩劣厂家从此一蹶不振，彻底垮掉。正泰因此获得一次难得的发展机会，他们也更加认识到了质量之于企业的重要性。以后不管面对多大的诱惑，正泰都坚持不懈地把品质作为事业的基础，以品质求信誉，以品质求发展，终于打造出一支在电器行业攻无不克的“正泰”集团军。

  在低压电器行业，正泰第一个建立私营企业热继电器实验室，第一批通过ISO9001质量体系认证，并先后取得CB国际安全认证、芬兰FL认证等一系列国际市场“入场券”，为“正泰”品牌参与国际竞争铺平了道路。

  “真金不怕火炼”，走过那段不堪回首的历史，温州人终于从困境中奋起，用事实上了自己。

  温州人的品牌意识是从实践中培养出来的。长期以来，温州缺乏自己的品牌，大多数企业都在为别人（不少是外商）做“嫁衣裳”，赚取微薄的加工费用，这一些产品被别人贴上自己的商标卖出后，利润往往是加工费的十几倍甚至更高。正是这种巨大的反差，让温州人深刻认识到了品牌的价值。于是，敢为人先的温州人走出单纯的产品加工，开始走上品牌制胜之路。几年或十几年后，他们尝到了品牌的甜头。

  当红蜻蜓提出要做鞋文化时，温州无论比它大还是小的制鞋企业都认为它头脑发热，有钱没地方花了。甚至在2002年红蜻蜓编撰的《中国鞋履文化辞典》首发式上，还有记者质问：红蜻蜓在业内既不是最具知名度的，也不是最有实力的企业，它有什么资格来做文化？红蜻蜓用事实作了有力的回答。

  带着文化商旅之梦，1995年推销员出身的钱金波创办了红蜻蜓鞋业公司。自创业伊始，公司就非常明白准确地提出要把企业的发展与文化联系在一起的战略，并采取一系列活动突出红蜻蜓品牌文化的品位。7年时间里，红蜻蜓前后投入1500万元，通过设立奖学金、赞助文化栏目、举办鞋文化展览、编撰《鞋典》等活动，终于树立了其中国鞋文化代言人的形象。而且，红蜻蜓把这种文化理念带入了它的每一个销售终端，在专卖店中专门划出一块地方进行鞋文化传播。钱金波说过一句话，在红蜻蜓专卖店里，你可以不买鞋，但你能了解到“三寸金莲”等典故的由来。

  独特的品牌文化带来了红蜻蜓经济效益的飞速提升，并形成了互动良性的循环。短短几年里，红蜻蜓便跃居国内同行业实力最强、效益最好的企业之列，产品被认定为“中国名牌产品”。更有意义的是，红蜻蜓把文化转化为生产力的一系列举措被人们称为“红蜻蜓现象”，受到了众多企业的推崇与借鉴。

  温州的非公有制企业多以中小企业为主，很多企业都在为大企业加工零配件，如机械配件、电子配件等。通过加工配件，一些企业积累了终端产品的生产技术与抗击市场风险的能力，于是脱离所依托的大企业，走上自我发展之路。在这些借船出海者中，立峰是其中的佼佼者。

  立峰最初生产最简单的摩托车配件——后减震器和脚踏，并取得了一定的收益。在此基础上，公司创始人张峰等人开始研究当时有一定难度的摩托车闸把座开关总成。经过多方请教与自我摸索，终于在1989年开发出新型摩托车闸把座开关，解决了原有产品表面防腐不佳的问题，性能超过日本标准。公司这时正式注册了“立峰”商标。

  立峰新开发的产品引起当时中国最大的摩托车企业——嘉陵集团的兴趣，很快便成为其配套产品。这次合作为立峰提供了一个稳定的市场，企业规模迅速扩大，并从此走上持续发展的道路。在依托大公司发展的同时，立峰也积极进行技术积累，以求有一天能生产出自己的整车。1995年，立峰迈出了成长中关键的一步，其与嘉陵合资的嘉陵立峰摩托车配件公司升级为摩托车公司，开始生产整车。在嘉陵集团的帮助下，立峰短时间内便掌握了生产高档摩托车的工艺和技术。

  1999年，立峰公司获得国家机械局颁发的摩托车生产许可证，正式独立生产“大地鹰王”系列高档摩托车，产品上市后迅速在沿海一带流行起来。至此，立峰终于脱离所依托的大公司，翻开了公司发展新的篇章。

  在国内服装企业中，美特斯·邦威是最早实施品牌虚拟经营战略的。有意思的是，这种国际先进的经营模式当初被其采用，却是被“逼”出来的。

  美特斯·邦威由小作坊变成工厂后，资金、管理、规模、经营方式等问题就时常困扰着公司的创始人周成建。为了寻找着加快速度进行发展的途径，周成建决定打破常规，先树立品牌扩大知名度，然后“借鸡生蛋”（定牌生产）、“借网捕鱼”（特许连锁经营）。

  美特斯·邦威先后与60多家加工厂建立合作伙伴关系，迅速扩大了自己的生产能力；在市场开拓方面，则全力发展特许连锁经营，2002年公司专卖店超过600家，80％是特许经营店。这两手为公司减少投资4—5亿元，这些资金若是靠公司自己去筹集，不知该费多少心思，而且还很可能因此错失市场良机。

  解决了生产与销售的问题，美特斯·邦威轻装上阵，把主要精力投入产品设计开发与品牌经营中，不到7年时间便成为了休闲服领导品牌与大名鼎鼎的“风衣大王”，品牌知名度、美誉度如日中天。

  温州人总是敢第一个吃螃蟹。2000年秋天，从中国东部这个海滨城市传出了一个爆炸性新闻：法派服饰欲在克林顿卸任后，花200万美元的代价请其出任该公司的形象代言人。炒作的热点不仅仅因为代言费破纪录，更重要的是，他们要请的是美国总统，这绝对称得上前所未有的大手笔。有人询问法派的老总，为什么想到请克林顿。法派老总回答是国际化的品牌当然要请国际性代言人，克林顿就是这样一个具有国际影响的合适人选。

  做国际化的品牌，是法派创业时给自己的定位。从头至尾，法派都以一个国际化品牌的规定要求自己。

  首先是名字。“法派（fapai）”，具有鲜明的欧陆风格，乍听之下，还以为是个外国品牌，发音方面也基本上没什么国界阻碍，很利于品牌的国际传播。

  其次是设计方面。法派不仅聘请意大利著名设计师担任首席设计师，还与意大利的著名服装企业和研究所合作开发时尚产品，并在全球设立20多个“国际眼”，搜集各种服装信息，为法派产品研究开发和时尚设计提供信息的保障。

  生产国际化也是法派国际化的重要内容。法派的原辅材料几乎全部从世界一流生产企业引进，生产设备则是来自德国、日本等发达国家；而在工艺方面，法派重金聘请日本著名工艺师对西服工艺进行了科学的改造和创新，使之更符合国际化产品的要求。

  法派在质量管理、环境管理方面努力与国际接轨，先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证。

  营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期，法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式——特许连锁经营，低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年，法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场，随后行情越来越火。第二年，法派的网上“裁缝店”开张，既满足了顾客的个性化需求，也为法派的市场之间的竞争提供一把利器。

  温州企业的品牌模式当然并非是上面几种所能概括的，谁知道敢想敢干的温州人还会弄出什么新花样呢？

  鲁迅曾经说过，路是人走出来的。温州人二十多年的改革实践正好印证了这句话。作为市场经济的先行者，他们凭自己的力量打造出中国独一无二的品牌军团。正是这些朝气蓬勃的品牌，支撑了温州经济的大半江山，成为温州实力的象征。而且，毫不夸张地说，这一些品牌身上也寄托了温州明天的希望。

  温州携品牌雄风大无畏地走在前进的路上，在为它的开拓精神与非凡成就喝彩的同时，我们也不能不清醒地看到其不足之处：

  1、许多企业仍对品牌缺乏认识。在他们眼里品牌＝品牌名，实质上企业还停留在做产品的阶段，赚取的利润非常有限。

  2、与温州品牌的高知名度相比，其美誉度方面尚有待加强，在品质、服务等环节还得多下工夫，以改变人们对温州“二三流品牌”的印象。

  3、某些企业把优异的质量、先进的技术当成品牌的全部，而对真正的品牌核心价值认识不足。品质、技术固然重要，但在技术突飞猛进、产品日益同质化的今天，仅有这些显然不能形成长久的竞争力。怎么样做差异化定位，寻找自我的独特竞争优势，将是今后一段时间内温州企业应该研究的命题。

  4、多数企业缺乏明确而系统的品牌战略与实施思路，跟风现象十分平常。譬如大家一窝蜂地请广告代言人，你请大陆歌手，我聘港台天王，他则把国际巨星邀过来了；而且，广告手段被大部分企业当作了开拓市场的万金油，广告主题常常飘忽不定，对品牌价值的积累毫无助益。

  5、相对于国际大品牌而言，哪怕是温州最出色的品牌，其品牌附加值仍然相当低。同样品质的一个产品，正泰的卖8元，而日本产的则可卖到20多元。这里边涉及品牌的方方面面，显然，温州品牌还有很多东西需要向国际大品牌学习。

  正如著名品牌实战专家曾朝晖先生在最近于温州召开的“打造国际性轻工城暨中国名牌战略温州论坛”上的一段演讲所言：“厂商制造的是有物理属性的产品，消费者购买的是有精神寄托的品牌。今天，温州产品的内在品质已达到了相当高度，其中一些产品甚至与一些国际大品牌相差无几，但对于与消费者的情感沟通以及品牌独特的文化价值塑造上，仍需要做出更多的努力，而这正是品牌的精髓所在。”

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